美国折扣零售商好事多(Costco)在澳大利亚900亿澳元的食品杂货业中大展拳脚,并且已成功威胁到澳洲本土超市巨头Woolworths和Coles的地位。根据该公司监管机构提供的最新文件显示,在截止9月底的53周里,Costco的年收入上升至15.94亿澳元,高于2016年的收入15.2亿澳元。其净利润几乎翻了一番,达到了1349万澳元。

年收入近16亿抢占澳洲市场

Costco是美国最大的连锁会员制仓储量贩店,于1976年加州圣迭戈成立的Price Club,七年后华盛顿州西雅图成立的Costco,全美第二大、全球第七大零售商。

在2017年6月7日发布的2017年《财富》美国500强排行榜中,排名第16。2017年6月6日,《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布,Costco名列第68位。据了解,好事多于2009年登陆澳大利亚,此后不断与澳洲老牌企业西农集团(Wesfarmers)和Woolworths集团抢占业务,在杂货店,酒类,服装和日用百货的销售总额达到了70亿。

关于Costco:

  • 1983年 Seattle 附近开设第一家店面
  • 截止2017年的5月为止,全世界范围有729家分店。其中508家分布在美国的44个州,94家在加拿大
  • 到2015年为止,Costco 是世界上第二大的零售商,第一是 Walmart(沃尔玛)
  • 拥有8500万会员(2016年),全球20万员工(全职+兼职)
  • 第一家6年内销售额从0到3亿美金的公司
  • 创始人与初创团队一直留任董事会
  • 销售模式:会员制,价低量大,品类精选

降低商品利润,盈利全部来自于会员费

Costco的商业模式看上去很简单,就是主要利润来自于会员费。Costco在北美推出了两档的会员费服务,55美元一年的普通会员和110美元一年的精英卡会员。精英卡会员能享受2%的消费现金回馈,其他没有差异。

如果一个人(家庭)在Costco一个月的消费超过200美元,那么他申请精英卡比较划算,获得的现金回馈能覆盖精英卡成本。相比传统零售商,这是Costco最大的不同点。传统零售商卖商品都是要赚差价的,差价是公司的收入,然后覆盖掉人工,房租,水电煤支出等,剩下的就是利润。Costco的成功简单归因就一句话:性价比更好的商品,高周转和商品严选模式,以及更好的服务。公司通过付费会员模式为主要收入来源,大幅降低了对于赚取产品差价的需求。

不同于传统零售商,Costco不断思索如何主动降低差价,让利给用户,将用户忠诚度视为最重要指标。通过会员费带来更多收入,扩大规模后能够以更低成本采购,降低差价等流程,形成了一个能自我循环的正反馈。也就是说,Costco的产品性价比越好,用户体验就越好,付费用户就会不断增加,同时再带来产品体验的提升。这也是为什么在互联网冲击下,Costco依然能够持续增长的动能所在。

Costco表面上卖的是商品,其实是服务和体验。甚至在“好山好水好无聊”的美国,周末去大商超购物,也是一种娱乐。但Costco产品线SKU少,购物轻松愉快,不像去沃尔玛搞得晕头转向。

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品类精选,只销售最优质的产品

Costco 的 Wholesale 可以理解为精选批发,生活方方面面的品类几乎全部涉及,但每个品类下只做精选品牌或型号。通常 Costco 单店商品数量只有4000个,而 Walmart 通常会达到140000个,这样的话 Costco 的库存周期可以做到平均只有29天,而 Walmart 的库存周期则要45天左右。这种精选优质商品、深库存的模式提高了单个商品的采购量,提升了企业相对于供应商的议价能力,也极大地降低了其商品的库存和运营成本,有利于保持商品的价格竞争力,这也是Costco能够保持低价的重要原因之一。

物美价廉的商品,同时又有足够让人放心的服务保障,Costco牢牢地占领了消费者的心智,使得他们每次走进Costco购物都感觉像是捡了极大的便宜。所以Costco其实是一种“严选”的模式,高品质,低SKU,提供大而全的商品供应同时,已经帮助用户做了一层选择。

这导致用户体验非常好。在Costco买东西不会像在沃尔玛那么累,买个牙膏要看半天。但是在这里又能买到你想要的东西。而且由于许多都是基于大包装的商品,用户的客单价不低。每次去Costco结账都是200多美元。

“严选”的背后就是一种服务,作为零售商我不仅仅把商品成列在货架上,而是帮助用户做产品过滤。对于任何零售商来说,产品货架都是有限的,无法和无限货架的电商对比。

Costco能够在亚马逊崛起的背景下依然保持高增长,就是提供了低价商品+产品严选的模式。另一方面,更少数量的SKU也大幅降低了Costco的运营成本,提高产品的周转率。Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是9%,竞争对手沃尔玛是19%,Target是21%。

高附加值服务,提高用户粘性

Costco提供无忧购物服务。除电子产品外(电子产品90天免费退换),任何商品均无条件退换,吃了一半的水果,拆过包装的零食,穿破的衣服统统可以退。甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。

大量体验式消费,提升消费体验。不定期的打折活动,针对特定款式、颜色的商品做特价回馈。商品区各种免费的试吃。Costco餐厅一个热狗、一杯苏打水的套餐,25年来一直保持1.5美金,每年卖出一亿套。Costco主要面向中产阶级用户,这些人追求高品质,高性价比,时间成本高,希望一站式购齐。其主营业务从最初的食品、服装、家电,拓展到汽车、加油、旅行、体检、金融产品。产品围绕用户场景延伸,加深了用户关联度,提高了消费频次及用户粘性。

服务者和被服务者之间的最大障碍,是彼此利益不同。Costco的案例,可以理解为其与会员建立了一个契约:会员的义务是预先支付定额会员费,Costco的义务是最大化会员利益以及消费者剩余。会员在任何时候认为Costco违约,可以单方面终止契约,拿回会员费。

会员制的本质,就是服务契约。当会员付费之后,商家与会员成为一致利益共同体。此时的商家,就不应再考虑如何“赚差价”,而应将用户和自己绑在同一链条中,思考如何给用户最好的东西,最好的体验。

踏踏实实,积累付费用户,虽然看似漫长,但这才是稳定的、可持续的。

 

渠道的品牌价值

在35年的经营过程中,Costco成功的将自己与三个词建立了牢固的联系——“价格实惠、品质出众、中产阶级”,这就是Costco的“渠道品牌”。品牌的初期养成是需要产品支撑的,但品牌信仰一旦形成,品牌便脱离产品独立存在,相反,其下的产品都会被赋予强烈的品牌概念。

消费升级背景下,消费者需求更加细分,Costco品牌所涵盖的内容已经不仅仅限于实体商品,也可以囊括生活服务。由于Costco已经占据了其中产阶级用户群体的心智,经营品类从最初的家居日用,顺利拓展到汽车、旅行、金融服务等各个维度。因为Costco并不是为了追求利润,所以严选模式下的SKU扩张只会更加强化其渠道品牌。

渠道品牌,一方面源于对企业固定价值观或经营策略的长期坚持,这需要一个相当漫长的过程,只有量的积累才能引起质的变化。另一方面,在积累的过程中需要结合公司的具体定位,“淘宝”与“一条”,在用户心中的定位是不同的。

Costco的成功带来的反思

对于Costco的投资案例背后,其实有不少东西能够借鉴到其他行业:

严选模式一定是有价值的。无论在互联网还是非互联网时代,人最大的需求是提高效率,节省时间。大而全模式也是帮助消费者提高效率。能够在一家店买到的东西,我为什么要去其他店购买呢?但是商品选择太多未必是有益的,大而全+严选是最好的模式。年费模式只有在保持优质体验的背景下才是最有效的。年费模式最好的地方是,解决了任何行业中变现的问题。如果一个公司可以不赚钱,那么他一定是颠覆天天想怎么赚钱的公司。同时,正因为这个公司可以不赚钱,在起跑线上就赢了。

对于消费者来说,最痛苦的是被赚两道钱。又要交年费,商家还想怎么剥削消费者。Costco的成功在于,其利益和消费者是一致的。

什么东西是互联网无法颠覆的?线下的体验。Costco的成功在于,其目标客户是家庭,而不是个人。家庭周末在一起购物,吃饭,交流的时光是互联网所无法颠覆的。

今天我可以在线购物衣服,裤子,鞋子。不需要去JC Penny, Macy’s这些大百货公司。但是作为一个家庭,我们更愿意一起去Costco买东西。Costco的商品主要是给家庭,不是给一个人,其实将这种体验融合在里面了。

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